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Michelin : une réussite française qui se base sur la responsabilisation des salariés

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ManagementMichelin : une réussite française qui se base sur la responsabilisation des salariés

Pour améliorer la compétitivité de Michelin, le géant du pneu s'est doté d'une nouvelle politique managériale basée sur la responsabilisation des salariés. Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin, nous explique les grandes lignes de ce changement culturel.

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logo_michelin.jpg, par AdminLetsGo

Qu’est-ce qui a poussé Michelin à revoir son organisation ?

Depuis quelques années, Michelin s’est encore plus ouvert au monde. La concurrence mondiale dans le domaine du pneu s’est renforcée. Les barrières à l’entrée du marché, notamment techniques et capitalistiques, qui étaient très importantes avant, se sont amoindries. Un mouvement d’ouverture était nécessaire pour accompagner cette globalisation. Il fallait faire prendre conscience à nos équipes de cet état de fait pour que chacun se situe dans l’échelle de la compétitivité mondiale. Il y a eu une volonté de modifier les modes de fonctionnement de l’entreprise en vue d’être plus pertinents, plus engagés dans la compétition mondiale. Le monde est en train de changer et il faut s’adapter.

 

Quelles formes a pris cette ouverture sur le monde ?

Cette ouverture sur le monde a pris plusieurs dimensions.

Tout d’abord, nous nous sommes ouverts dans le domaine de la Recherche et Développement. Désormais, 30 % de la recherche fondamentale du groupe se fait en « open innovation », c’est-à-dire en partenariats avec des laboratoires et des universités du monde entier.

Ensuite, nous avons modifié en profondeur le dialogue social. Les négociations ont été menées sur le terrain pour faire ressortir des solutions concrètes.

Enfin et surtout, au niveau du développement des compétences, nous avons mis en place un management novateur qui introduit le principe de la responsabilisation des acteurs à un niveau très mature.

 

L’engagement est un facteur essentiel de compétitivité.

 

Est-ce que vous pouvez développer cette responsabilisation que vous abordez ?

À partir de 2007, nous avons lancé un grand plan d’engagement de nos salariés. Parce que l’engagement est un facteur essentiel de compétitivité. Tous les niveaux de l’entreprise sont concernés, les employés comme les cadres. C’est un véritable changement culturel qui a conduit à une gestion de formations très lourdes. La formation représente maintenant 7 % de la masse salariale du Groupe. Nous avons, par exemple, développé l’autonomie dans la gestion au quotidien des équipes. Cela a changé la perspective des salariés comme des encadrants. Autre exemple : Michelin est la première société à avoir mis en place une charte de la vie publique et politique. Elle permet aux salariés de pouvoir s’engager dans la vie publique ou politique avec la certitude de retrouver leur poste en revenant au sein de l’entreprise, sur le même modèle que le statut de détaché de la fonction publique.

 

Quels ont été les effets de ce grand changement de mode de management ?

Le pari n’était pas gagné d’avance parce qu’un management habitué à fonctionner avec une hiérarchie qui contrôle tout, c’est difficile de les transformer en conseillers et développeurs de compétences. Mais les résultats ont été extraordinairement probants. Le taux d’engagement a grimpé de 10 points en 4 ans. Les salariés de Michelin sont maintenant très fiers de leur entreprise.

Tous ces changements ont conduit Michelin à mener une réorganisation très importante depuis le 1er janvier 2018 pour être en cohérence avec ces nouveaux principes de responsabilisation des salariés. Cette réorganisation comporte entre autres une simplification des lignes hiérarchiques ainsi que l’instauration d’un état d’esprit de solidarité et de confiance.

 

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