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ETI
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Comment Victor Gros a lié son destin au Jura

Depuis 1872, le lunettier Victor Gros fait la renommée de la région. La société y a vécu l’apogée industrielle jusqu’en 2000 – heureuse époque où Oyonnax était le centre du monde de la profession – et le déclin économique, avec l’arrivée de la concurrence asiatique. Lucas Gros, qui représente la 5e génération, écrit la suite de cette épopée, habité par une nouvelle vision du monde industriel et de la coopération territoriale.

Les lunettes Victor Gros ont habillé le regard de Jackie Kennedy et ont fait partie du look unique de Jean-Pierre Coffe. Derrière ces deux jolies anecdotes, quelle est la grande histoire de votre entreprise ?
Lucas Gros :
Quand Victor Gros s’est lancée en 1872 à Oyonnax, l’entreprise ne fabriquait pas de lunettes mais… des ornements pour cheveux et des peignes ! C’était le début de l’ère industrielle en France. Puis le XXe siècle est arrivé, les femmes ont commencé à se couper les cheveux, la mode a changé, la société a dû trouver de nouveaux débouchés, la lunetterie. Pendant l’entre-deux-guerres, le plastique végétal ou acétate de cellulose est arrivé au stade industriel et est devenu le nouveau matériau de nos lunettes. Après 1945, la vallée d’Oyonnax était LA référence mondiale dans la fabrication de lunettes en  acétate, destinées au marché de masse. Nous sommes d’ailleurs devenus l’un des plus importants sous-traitants fabricant de lunettes même si nous développions déjà quelques marques en propre en parallèle. Cette activité de manufacture s’est prolongée jusque dans les années 1990. Avec l’émergence d’acteurs asiatiques plus compétitifs et les premières délocalisations, nous avons rebondi en arrêtant définitivement la sous-traitance, dès 1995, pour nous concentrer exclusivement sur le développement de nos modèles et de nos marques, principalement Traction Productions, une marque de lunettes optiques et solaires positionnée « créateur ». En 2017, nous avons eu l’opportunité de racheter Fidela, la plus ancienne lunetterie d’Europe et la 2e plus ancienne au monde afin de bénéficier de leur unité de fabrication de haut niveau et de fusionner nos réseaux de distribution. Aujourd’hui nous continuons de cultiver notre montée en gamme et tout se passe bien !

 

Comment l’identité familiale de Victor Gros et l’identité régionale de la Vallée d’Oyonnax s’inscrivent-elles l’une dans l’autre ?
L.G : Pour la petite histoire, le maire d’Oyonnax est un ancien chef d’atelier Victor Gros. Au musée du peigne de la ville, on trouve des pièces de notre manufacture. Dans le monde industriel et dans la collectivité, nous sommes connus et reconnus. Et dans le monde des lunettiers, nous faisons partie des grandes dynasties.
Le nom des Gros est lié d’une part à la vallée d’Oyonnax – dont la spécialité est le plastique végétal ou acétate de cellulose –  et d’autre part à la vallée de Morez – dont la spécialité est le métal. Ce lien tient au réseau de sous-traitants. On parle souvent d’économie de filière dans les territoires français. La notion de filière a son importance : il y a des métiers que nous n’intègrerons jamais pour des raisons évidentes de savoir-faire trop précis et donc coûteux, des coûts fixes liés à l’équipement. Par exemple, les métiers de traitement de surface ou de placage. Ils sont essentiels si l’on veut obtenir un produit fini de qualité, mais ce sont des métiers à part que nous ne pratiquons pas et dont pourtant nous avons besoin.
L’année 2016 a été terrible pour la lunetterie française. Le groupe Logo, premier sous-traitant de LVMH et donc plus gros pourvoyeur de commandes pour toute la chaîne, a mis la clé sous la porte. C’est tout une partie de la sous-traitance qui, malheureusement, s’est éteinte avec eux. Au sein d’une filière, perdre un sous-traitant, c’est perdre une spécificité, réduire la palette de compétences du territoire. C’est pour essayer d’empêcher cela que j’occupe la vice-présidence du syndicat des Entreprises de Lunetterie du Massif du Jura (ELMJ). Dans un département extrêmement rural comme le nôtre, la profession représente plus d’un millier d’emplois. C’est une grande responsabilité.

 

N’avez-vous pas le sentiment qu'on vous a légué bien plus qu'une entreprise ? 

L.G : J’ai hérité d’une légende vivante en quelque sorte. Une histoire très longue dont on connaît l’origine, mais pas la fin, car il y a encore tant de choses à faire ! Mon grand-père a vendu des modèles à Jackie Kennedy. Je me suis appuyé sur cette histoire fantastique pour développer mes ventes aux Etats-Unis et en France. C’est un gage intangible de qualité, d’élégance, de bon goût et cela a beaucoup de valeur, se cultive et s’entretient. C’est ce subtil équilibre : faire partie des références tout en sachant rester d’actualité.
Cette profondeur historique, c’est également beaucoup de pression. Victor Gros, c’est mon héritage familial et la famille est justement très attentive à la façon dont je le perpétue, à ce que j’en fais. Quand j’ai repris l’entreprise en mai 2015, la rupture n’a pas été nette. D’ailleurs, ma mère travaille aujourd’hui encore dans l’entreprise et mon père reste président du conseil d’administration.

Je suis arrivé avec un objectif de modernisation : j’ai bousculé, plus que je me suis conformé. Très vite, je me suis orienté vers la croissance externe. J’ai amené des méthodes nouvelles nécessaires. Il y avait une forte centralisation de l’information que j’ai en quelque sorte éclatée. Parce que le dirigeant ne peut pas décider tout, avoir une expertise dans tous les domaines, il est important de responsabiliser tout le monde et que chacun fasse son métier. Avec du recul, je peux dire qu’on était à la fois dans la transmission et dans la recherche de nouveaux modèles. Je tiens ce rôle de dépositaire mais aussi d’innovateur. Enfin, par définition, les sociétés familiales sont très incarnées. À nous de trouver avec justesse une certaine indépendance par rapport au nom et à l’historique, de déboulonner la statue du commandeur, comme j’aime à le dire. Je manage des salariés qui m’ont vu naître, ne l’oublions pas ! Le prédécesseur doit apporter sa caution pour que la génération qui reprend le flambeau ait la confiance des équipes.

 

Quelle différence entre l'industrie française telle que vos parents l'ont connue et l'industrie française que vous-même pratiquez aujourd'hui ? 

L.G :  À l’époque de mes parents, il existait deux bassins lunettiers majeurs : l’Italie et la France.  Peut-être le Japon, de loin.  Désormais, il faut compter avec la Chine et les bassins lunettiers alternatifs du côté du Vietnam et de l’Indonésie. La situation concurrentielle est bien différente et les conditions d’opération des sociétés sont plus difficiles – le contexte économique et social n’est pas stable – d’autant plus que la lunetterie requiert beaucoup de main d’œuvre.

La vallée d’Oyonnax, dans le mass-market, c’était le centre du monde ! Il y avait la marque Bollé dans les lunettes de sport, l’américain Marchon (3ème acteur mondial) prenait son nom d’une commune limitrophe d’Oyonnax. Ce que la profession souhaite maintenant, c’est faire du Jura le territoire de référence mondiale pour la fabrication de lunettes haut-de-gamme. Le mass-market est derrière nous.   
Dans ma génération, on a par ailleurs un rapport différent à l’automatisation des tâches. A titre d’exemple, enfant, je voyais la découpe brute des matières premières,  faites par un grand nombre d’ouvriers qui détouraient les lunettes à la chaine sur des pantographes. Maintenant, tout cela a été remplacé par des machines à commandes numériques qui tournent jour et nuit, quasiment sans intervention humaine. Quand le designer finalise un modèle en plastique, il le traduit tout de suite dans un fichier informatique, que l’on insère dans la machine et l’on peut presque immédiatement commencer la production. Ces tâches sont donc réalisées avec une vingtaine de personnes en moins.
 

 

De votre point de vue, les entreprises familiales françaises ont-elles quelque chose à enseigner aux grands groupes ? 

L.G : Je ne sais pas si cela s’enseigne, mais nos entreprises familiales ont un avantage que les grands groupes auront du mal à avoir : c’est la réflexion sur le long terme. Nous pouvons nous permettre d’engager des choix qui portent sur plusieurs générations. C’est un luxe qui se traduit par un refus d’un certain niveau de rentabilité de court terme pour favoriser une permanence sur le long terme. Je peux expliquer à mon conseil d’administration que des décisions sont prises maintenant pour un résultat à moyen, voire long terme. Cela a été le cas au moment du rachat de Fidela. Le temps est un atout qui nous permet de « dérisquer » et de poursuivre une réflexion et une projection sur plusieurs générations. Donc, souplesse de décision, transmission et permanence font en quelque sorte notre chance ! Mais ce serait difficile à enseigner à des grands groupes, car nos objectifs sont différents. Ma volonté, c’est d’exister demain dans cette composante familiale.

 

En partenariat avec IFBI –  l’institut de l’IPAG dédié aux entreprises familiales.


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